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   “运营转型、持续改进是公司从严管理、扭亏脱困的一个重要抓手。因其关键,所以艰巨;因其艰巨,所以关键。年初确定的挖潜2亿元的目标,184个速赢项目,必须取得实实在在的成效。绝不能走形式和搞包装。”2014年2月20日,巴陵石化总经理李大为在持续改进协调会上如是发言。对10个直属单位分三档进行排名点评,提醒有关事业部“已经完成的速赢项目指标有反弹,没有固化和坚持”,要求领导带头树立问题意识,培养“马上办”、“立即办”的良好执行力;强调严禁“一阵风”、严禁弄虚作假玩“数字游戏”的纪律,等等,让公司广大干部员工在春寒料峭时节精神为之一振。

    总部“牵线搭桥”运营诊断

    面对市场困境,尤其是如何强化从严管理,内部挖潜,堵住各环节“跑冒滴漏”等问题,是巴陵石化的当务之急。从去年6月起,经总部“牵线搭桥”,巴陵石化邀请全球知名咨询公司麦肯锡利用其运营转型的经验为企业作运营“诊断”。麦肯锡提出,巴陵石化的困难形势既有来自市场的挑战,也有结构性问题以及管理运营水平的差距;与标杆企业相比,企业在原料、人工、生产运营等环节均存在差距,需强化精益管理,加快结构优化;在原料综合效益优化、能源管理、过程质量控制等方面,公司在两年内存在1.1亿至1.5亿元的降本空间,建议公司尽快采取生产优化、能效管理、设备管理等六个方面的重点挖潜措施。

    在麦肯锡顾问团队支持和指导下,巴陵石化首先启动实施“己内酰胺、顺丁橡胶质量提升”、“原料煤优化和气化炉转化率提升”及“动力煤采购优化、电厂锅炉效率与能效管理提升”3个项目,相关单位学习借鉴麦肯锡方法,分别实施“氢气、液氨平衡”、“炼油全程优化”、“设备整体效率提升和长周期运行”、“存货控制”、“降低物耗”等5个项目。不到半年时间,巴陵石化实施45个速赢项目,挖潜价值5096万元。去年全年,公司列入总部考核的22项能耗物耗指标全部优于考核值,19项创历史最好水平。公司内部考核的72项能耗物耗指标,有41项达历史最佳。“请麦肯锡来,就是要用国际化的视野来破除过时的观念和习惯。”项目实施近半年,李大为如此评价,“不但有‘落袋’效益,更重要的是促进了干部员工成本观念及思维方式的转变。”

    固化是持续改进的新起点

    麦肯锡咨询团队尚未转移“战场”,巴陵石化就着手布局持续改进的系统工程。李大为表示,“从严管理,挖潜减亏,要敢于‘流一身汗、脱一层皮、掉一身肉’,努力把本职工作做到极致。”去年底,公司成立“持续改进办公室”,公开招聘选拔10名持续改进办主管和10名主办。与以往不同,这次持续改进办人员招聘全部委托麦肯锡进行考察,按照麦肯锡的标准选拔,公司只把好基础条件关。最终,选聘9名主管、7名主办,安排到公司机关及8个事业部工作。“运营转型的实质是提升严细管理和促进管理变革,只有固化下来才是持续改进的新起点,”巴陵石化副总经理兼持续改进办公室主任彭鸽威说,“没有真正接纳、理解和掌握精益管理理论解决问题,就难以形成长效机制。”

    紧扣能效提升、质量提升等8个项目,抓好以管理改善、工艺调优为主的速赢项目;健全完善体制机制,总结固化成功经验,打造一批专业模块和模范车间,形成标准化改善体系,发挥示范效应;加强培训教育,培养优秀的运营转型团队;拿出1000万元设立专项奖,逐级分解落实业绩目标(KPI),细化关键行动指标(KAI),推动持续改进取得实效。今年初,巴陵石化将“突出持续改进,大力减亏增效”作为全年重点六个方面的重点工作之一。选送35名能源管理人员参加麦肯锡在清华大学举办的能效提升培训班;公司领导带队到各直属单位督查看板管理和督查重点工作落实;针对新装置运行存在的能耗偏高的问题,组织开展能效专攻“诸葛亮”会;公司媒体也开辟“运营转型、持续改进”专题专栏跟进报道,为持续改进营造浓厚氛围。

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